Lean, história da metodologia, desde o TPS

Em 1997, quando trabalhava na Toyota do Brasil em São Bernardo do Campo, o Professor José Roberto Ferro me procurou para iniciar um intercâmbio entre a Toyota e FGV aqui no Brasil.

Eu, na época, era responsável pelo Kaizen na rede de concessionários Toyota, implementando-se o Just-in-time de distribuição de peças de reposição. Até então, a cultura no Brasil era pedidos mensais, gerando-se enormes flutuações ou trabalhos em lotes. O Prof. Ferro, no decorrer do intercâmbio com a Toyota aqui no Brasil e, principalmente, no Japão, fundou em 1998 a Lean Institute Brasil, capacitando inúmeras pessoas e empresas, disseminando a TPS.

Afinal, o que ele disseminou? O que é a TPS?
TPS ou Toyota Production System é um sistema de produção desenvolvido pela Toyota Motor Corporation, no Japão, para aprimoramento de qualidade e reduções de custo e lead time por meio da eliminação do desperdício.

TPS é formado sobre dois pilares, Just-in-Time e Jidōka (Automação), mantido e melhorado por interações entre trabalho padronizado e Kaizen (Melhoria Contínua), seguidos de PDCA ou métodos científicos.

O desenvolvimento do TPS é creditado ao mestre Taiichi Ohno, chefe de produção da Toyota no período posterior à Segunda Guerra Mundial. Começando nas operações de usinagem, Ohno-san liderou o desenvolvimento do TPS ao longo das décadas de 1950 e 1960, e sua disseminação à cadeia de fornecedores nas décadas de 1960 e 1970.

Fora do Japão, a disseminação começou com a criação da joint venture Toyota - General Motors (NUMMI), em 1984, na Califórnia.

Os conceitos de Just-in-Time (JIT) e Jidōka têm raízes no período pré-guerra. Sakichi Toyoda, fundador do grupo Toyota, inventou o conceito de Jidōka no início do século 20, antes mesmo da época de Motores, incorporando um dispositivo de parada automática em seus teares (nesta época, a grande demanda industrial era têxtil), que interrompia o funcionamento de uma máquina caso um fio se partisse. Isso deu espaço a grandes melhorias na qualidade e liberou os funcionários para a realização de um trabalho que agregasse mais valor, gerando-se inúmeros Kaizen, do que o simples monitoramento dos equipamentos. Por fim, esse conceito simples encontrou espaço em todas as máquinas, em todas as linhas de produção e em todas as operações da Toyota!

Kiichiro Toyoda, filho de Sakichi e fundador do negócio automobilístico da Toyota, desenvolveu o conceito de Just-in-Time na década de 1930. Ele determinou que as operações da empresa não teriam excesso de estoque e que a Toyota lutaria para trabalhar em parceria com seus fornecedores a fim de nivelar a produção ou, em outra óptica, evitar flutuações e desperdícios.

Sob a liderança de Ohno, o Just-in-Time tornou-se um sistema singular de fluxos de materiais e informações para evitar o excesso de produção.
O reconhecimento do TPS como um sistema modelo de produção se difundiu rapidamente com a publicação do livro "A Máquina que Mudou o Mundo", em 1990, resultado de cinco anos de pesquisa liderada pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT). Os pesquisadores do MIT descobriram que o TPS era muito mais eficaz e eficiente do que o tradicional sistema de produção em massa, tanto que representava um paradigma completamente novo e foi cunhado, então, o termo produção Lean ou Produção Enxuta, indicando essa abordagem radicalmente diferente da produção.

Ao longo das últimas décadas, organizações de praticamente todos os setores têm usado Lean como meio fundamental para transformar realidades gerenciais, potencializar resultados e melhor aproveitar o potencial humano.

O interesse é crescente, novas técnicas e experiências continuam a ser desenvolvidas e compartilhadas e isso tem permitido que o aprendizado seja cada vez mais rápido e efetivo. Trata-se de um corpo de conhecimento cuja essência é a capacidade de eliminar desperdícios continuamente e resolver problemas de maneira sistemática. Isso implica repensar a maneira como se lidera, gerencia e desenvolve pessoas. É através do pleno engajamento das pessoas envolvidas com o trabalho que se consegue vislumbrar oportunidades de melhoria e ganhos sustentáveis.

Toda iniciativa Lean precisa estar embasada em propósitos claramente definidos e orientados à criação de valor para o cliente. A partir dessa necessidade, estabelece-se uma relação com as mudanças requeridas nos processos e na maneira como o trabalho está organizado. Novos processos tornam explícitas lacunas de conhecimento e habilidades, criando oportunidades direcionadas para se desenvolver o conhecimento e as habilidades das pessoas envolvidas com o trabalho.

Para sustentar o esforço de transformação, mecanismos gerenciais precisam ser criados ou modificados e o comportamento das lideranças deve ser condizente com as novas premissas fundamentais. Considerando esses importantes elementos, aumenta-se a chance de sucesso e sustentação dos esforços de transformação, tornando possível a incorporação do pensamento Lean às práticas do dia a dia de maneira perene.

Após um intervalo de quase 20 anos, reencontrei o Prof. Ferro e, juntos, iniciamos uma consultoria em uma grande empresa de medicina diagnóstica, fazendo uma grande parceria com a Lean Institute Brasil! Uma enorme satisfação trabalhar com um mestre que tem ajudado efetivamente tantas pessoas e empresas.

[Fonte: Lean Institute Brasil]